למי המאמר מיועד: מנהלות ומנהלים
מה חשוב לקחת מהמאמר
- 01
3 דקות פתיחה
- 02
5 דקות עומס
- 03
9 דקות נושא
- 04
5 דקות משוב
- 05
3 דקות סיכום
כרטיס 25 דקות
פתיחה, עומס, נושא, משוב והתחייבויות.
- 3 דקות פתיחה
- 5 דקות עומס
- 9 דקות נושא
- 5 דקות משוב
- 3 דקות סיכום
הכנה קצרה
שלב 1 במדריך שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב מתמקד בנושא של העובד, התחייבות קודמת ושינוי עדיפות. מתחילים בהגדרת מצב קיים, תוצאה רצויה ובעל תפקיד שאחראי להחלטה. אחר כך בוחרים ראיה שמתאימה בדיוק לטענה, ולא ראיה כללית שנשמעת מרשימה. Gallup מצאה ששיחה שבועית משמעותית היא הרגל ניהולי חשוב.. מתעדים הנחה, קלט, פעולה, מדד ותנאי עצירה, כדי שהצוות יוכל לבדוק את ההחלטה גם אחרי שהשיחה הסתיימה. כדי להעמיק בשלב 1, הצוות אוסף שתי דוגמאות אמיתיות מהחודש האחרון ומשווה ביניהן: אחת שבה ההתנהלות הובילה לתוצאה הרצויה ואחת שבה נוצר פער. ההשוואה נעשית לפי אותו מדד, כדי למנוע בחירה נוחה של סיפור הצלחה בלבד. לאחר מכן מנסחים שינוי קטן שאפשר לנסות בשבוע הקרוב, קובעים מי יאסוף את הנתונים ומחליטים מראש מתי השינוי אינו מצדיק המשך. התרגול נעשה בזוגות: אדם אחד מציג את המקרה והאחר שואל מה ידוע, מה משוער ומה חסר. אחר כך מחליפים תפקידים ובודקים אם אותה החלטה נשארת סבירה מנקודת המבט השנייה. הצוות אינו מסתפק בתחושה שהשיחה הייתה טובה; הוא בוחר סימן התנהגותי שאפשר לראות, כמו החלטה שהתקבלה, חסם שהוסר, טענה שתוקנה או התחייבות שנבדקה. במפגש הבא חוזרים לאותה ראיה ומחליטים אם לשמר, לשנות או לעצור. כאשר יש פער בין המספר לבין חוויית האדם, לא מוחקים אחד מהם אלא חוקרים את הסיבה. כך נבנה תהליך שמכבד גם תוצאה וגם מערכת יחסים, ומאפשר למידה ללא האשמה.
ביישום המעשי של שלב 1 לא מרחיבים את התהליך מיד. בוחרים מקרה אחד, קובעים מועד קצר לבדיקה ומנסחים מראש מה ייחשב הצלחה, כשל או מידע חסר. שומרים גם דוגמה נגדית ומזמינים אדם נוסף לאתגר את המסקנה. אם אין בעלים, מדד ודרך נסיגה, חוזרים לאבחון. כך נושא של העובד, התחייבות קודמת ושינוי עדיפות הופך משגרה עמומה לניסוי שניתן ללמוד ממנו ולשפר בלי להסתיר חריגות. השיחה המקצועית אינה מסתיימת בעצה. בשלב 1 בודקים כיצד הפעולה תיראה בפועל, אילו התנגדויות צפויות, מה המנהל או איש המקצוע יעשה כאשר המידע חסר, ואיך נשמרת בחירה הוגנת לאדם שמולו. הסיכום כולל ניסוח לדוגמה, תרחיש נגד ומועד שבו בוחנים את ההשפעה על איכות, זמן ואמון.
- הגדירו בעלים ומועד
- צרפו ראיה וגם מקרה נגד
- קבעו מדד ותנאי עצירה
פתיחה אנושית
שלב 2 במדריך שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב מתמקד באנרגיה, עומס ואירוע משמעותי. מתחילים בהגדרת מצב קיים, תוצאה רצויה ובעל תפקיד שאחראי להחלטה. אחר כך בוחרים ראיה שמתאימה בדיוק לטענה, ולא ראיה כללית שנשמעת מרשימה. CIPD מדגיש אמון, תמיכה ותקשורת.. מתעדים הנחה, קלט, פעולה, מדד ותנאי עצירה, כדי שהצוות יוכל לבדוק את ההחלטה גם אחרי שהשיחה הסתיימה. כדי להעמיק בשלב 2, הצוות אוסף שתי דוגמאות אמיתיות מהחודש האחרון ומשווה ביניהן: אחת שבה ההתנהלות הובילה לתוצאה הרצויה ואחת שבה נוצר פער. ההשוואה נעשית לפי אותו מדד, כדי למנוע בחירה נוחה של סיפור הצלחה בלבד. לאחר מכן מנסחים שינוי קטן שאפשר לנסות בשבוע הקרוב, קובעים מי יאסוף את הנתונים ומחליטים מראש מתי השינוי אינו מצדיק המשך. התרגול נעשה בזוגות: אדם אחד מציג את המקרה והאחר שואל מה ידוע, מה משוער ומה חסר. אחר כך מחליפים תפקידים ובודקים אם אותה החלטה נשארת סבירה מנקודת המבט השנייה. הצוות אינו מסתפק בתחושה שהשיחה הייתה טובה; הוא בוחר סימן התנהגותי שאפשר לראות, כמו החלטה שהתקבלה, חסם שהוסר, טענה שתוקנה או התחייבות שנבדקה. במפגש הבא חוזרים לאותה ראיה ומחליטים אם לשמר, לשנות או לעצור. כאשר יש פער בין המספר לבין חוויית האדם, לא מוחקים אחד מהם אלא חוקרים את הסיבה. כך נבנה תהליך שמכבד גם תוצאה וגם מערכת יחסים, ומאפשר למידה ללא האשמה.
ביישום המעשי של שלב 2 לא מרחיבים את התהליך מיד. בוחרים מקרה אחד, קובעים מועד קצר לבדיקה ומנסחים מראש מה ייחשב הצלחה, כשל או מידע חסר. שומרים גם דוגמה נגדית ומזמינים אדם נוסף לאתגר את המסקנה. אם אין בעלים, מדד ודרך נסיגה, חוזרים לאבחון. כך אנרגיה, עומס ואירוע משמעותי הופך משגרה עמומה לניסוי שניתן ללמוד ממנו ולשפר בלי להסתיר חריגות. השיחה המקצועית אינה מסתיימת בעצה. בשלב 2 בודקים כיצד הפעולה תיראה בפועל, אילו התנגדויות צפויות, מה המנהל או איש המקצוע יעשה כאשר המידע חסר, ואיך נשמרת בחירה הוגנת לאדם שמולו. הסיכום כולל ניסוח לדוגמה, תרחיש נגד ומועד שבו בוחנים את ההשפעה על איכות, זמן ואמון.
- הגדירו בעלים ומועד
- צרפו ראיה וגם מקרה נגד
- קבעו מדד ותנאי עצירה
עדיפות וחסם
שלב 3 במדריך שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב מתמקד בבחירה אחת וגם החלטה מה לא ייעשה. מתחילים בהגדרת מצב קיים, תוצאה רצויה ובעל תפקיד שאחראי להחלטה. אחר כך בוחרים ראיה שמתאימה בדיוק לטענה, ולא ראיה כללית שנשמעת מרשימה. Microsoft מתארת יום עבודה מקוטע ועומס מתמשך.. מתעדים הנחה, קלט, פעולה, מדד ותנאי עצירה, כדי שהצוות יוכל לבדוק את ההחלטה גם אחרי שהשיחה הסתיימה. כדי להעמיק בשלב 3, הצוות אוסף שתי דוגמאות אמיתיות מהחודש האחרון ומשווה ביניהן: אחת שבה ההתנהלות הובילה לתוצאה הרצויה ואחת שבה נוצר פער. ההשוואה נעשית לפי אותו מדד, כדי למנוע בחירה נוחה של סיפור הצלחה בלבד. לאחר מכן מנסחים שינוי קטן שאפשר לנסות בשבוע הקרוב, קובעים מי יאסוף את הנתונים ומחליטים מראש מתי השינוי אינו מצדיק המשך. התרגול נעשה בזוגות: אדם אחד מציג את המקרה והאחר שואל מה ידוע, מה משוער ומה חסר. אחר כך מחליפים תפקידים ובודקים אם אותה החלטה נשארת סבירה מנקודת המבט השנייה. הצוות אינו מסתפק בתחושה שהשיחה הייתה טובה; הוא בוחר סימן התנהגותי שאפשר לראות, כמו החלטה שהתקבלה, חסם שהוסר, טענה שתוקנה או התחייבות שנבדקה. במפגש הבא חוזרים לאותה ראיה ומחליטים אם לשמר, לשנות או לעצור. כאשר יש פער בין המספר לבין חוויית האדם, לא מוחקים אחד מהם אלא חוקרים את הסיבה. כך נבנה תהליך שמכבד גם תוצאה וגם מערכת יחסים, ומאפשר למידה ללא האשמה.
ביישום המעשי של שלב 3 לא מרחיבים את התהליך מיד. בוחרים מקרה אחד, קובעים מועד קצר לבדיקה ומנסחים מראש מה ייחשב הצלחה, כשל או מידע חסר. שומרים גם דוגמה נגדית ומזמינים אדם נוסף לאתגר את המסקנה. אם אין בעלים, מדד ודרך נסיגה, חוזרים לאבחון. כך בחירה אחת וגם החלטה מה לא ייעשה הופך משגרה עמומה לניסוי שניתן ללמוד ממנו ולשפר בלי להסתיר חריגות. השיחה המקצועית אינה מסתיימת בעצה. בשלב 3 בודקים כיצד הפעולה תיראה בפועל, אילו התנגדויות צפויות, מה המנהל או איש המקצוע יעשה כאשר המידע חסר, ואיך נשמרת בחירה הוגנת לאדם שמולו. הסיכום כולל ניסוח לדוגמה, תרחיש נגד ומועד שבו בוחנים את ההשפעה על איכות, זמן ואמון.
- הגדירו בעלים ומועד
- צרפו ראיה וגם מקרה נגד
- קבעו מדד ותנאי עצירה
משוב לניסוי
שלב 4 במדריך שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב מתמקד במצב, התנהגות, נקודת מבט ופעולה קטנה. מתחילים בהגדרת מצב קיים, תוצאה רצויה ובעל תפקיד שאחראי להחלטה. אחר כך בוחרים ראיה שמתאימה בדיוק לטענה, ולא ראיה כללית שנשמעת מרשימה. CIPD ממליץ למקד משוב בלמידה ובפעולה.. מתעדים הנחה, קלט, פעולה, מדד ותנאי עצירה, כדי שהצוות יוכל לבדוק את ההחלטה גם אחרי שהשיחה הסתיימה. כדי להעמיק בשלב 4, הצוות אוסף שתי דוגמאות אמיתיות מהחודש האחרון ומשווה ביניהן: אחת שבה ההתנהלות הובילה לתוצאה הרצויה ואחת שבה נוצר פער. ההשוואה נעשית לפי אותו מדד, כדי למנוע בחירה נוחה של סיפור הצלחה בלבד. לאחר מכן מנסחים שינוי קטן שאפשר לנסות בשבוע הקרוב, קובעים מי יאסוף את הנתונים ומחליטים מראש מתי השינוי אינו מצדיק המשך. התרגול נעשה בזוגות: אדם אחד מציג את המקרה והאחר שואל מה ידוע, מה משוער ומה חסר. אחר כך מחליפים תפקידים ובודקים אם אותה החלטה נשארת סבירה מנקודת המבט השנייה. הצוות אינו מסתפק בתחושה שהשיחה הייתה טובה; הוא בוחר סימן התנהגותי שאפשר לראות, כמו החלטה שהתקבלה, חסם שהוסר, טענה שתוקנה או התחייבות שנבדקה. במפגש הבא חוזרים לאותה ראיה ומחליטים אם לשמר, לשנות או לעצור. כאשר יש פער בין המספר לבין חוויית האדם, לא מוחקים אחד מהם אלא חוקרים את הסיבה. כך נבנה תהליך שמכבד גם תוצאה וגם מערכת יחסים, ומאפשר למידה ללא האשמה.
ביישום המעשי של שלב 4 לא מרחיבים את התהליך מיד. בוחרים מקרה אחד, קובעים מועד קצר לבדיקה ומנסחים מראש מה ייחשב הצלחה, כשל או מידע חסר. שומרים גם דוגמה נגדית ומזמינים אדם נוסף לאתגר את המסקנה. אם אין בעלים, מדד ודרך נסיגה, חוזרים לאבחון. כך מצב, התנהגות, נקודת מבט ופעולה קטנה הופך משגרה עמומה לניסוי שניתן ללמוד ממנו ולשפר בלי להסתיר חריגות. השיחה המקצועית אינה מסתיימת בעצה. בשלב 4 בודקים כיצד הפעולה תיראה בפועל, אילו התנגדויות צפויות, מה המנהל או איש המקצוע יעשה כאשר המידע חסר, ואיך נשמרת בחירה הוגנת לאדם שמולו. הסיכום כולל ניסוח לדוגמה, תרחיש נגד ומועד שבו בוחנים את ההשפעה על איכות, זמן ואמון.
- הגדירו בעלים ומועד
- צרפו ראיה וגם מקרה נגד
- קבעו מדד ותנאי עצירה
סגירת מעגל
שלב 5 במדריך שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב מתמקד בהחלטה, בעלים, תאריך ובדיקה הבאה. מתחילים בהגדרת מצב קיים, תוצאה רצויה ובעל תפקיד שאחראי להחלטה. אחר כך בוחרים ראיה שמתאימה בדיוק לטענה, ולא ראיה כללית שנשמעת מרשימה. מעקב קצר בונה אמינות ניהולית.. מתעדים הנחה, קלט, פעולה, מדד ותנאי עצירה, כדי שהצוות יוכל לבדוק את ההחלטה גם אחרי שהשיחה הסתיימה. כדי להעמיק בשלב 5, הצוות אוסף שתי דוגמאות אמיתיות מהחודש האחרון ומשווה ביניהן: אחת שבה ההתנהלות הובילה לתוצאה הרצויה ואחת שבה נוצר פער. ההשוואה נעשית לפי אותו מדד, כדי למנוע בחירה נוחה של סיפור הצלחה בלבד. לאחר מכן מנסחים שינוי קטן שאפשר לנסות בשבוע הקרוב, קובעים מי יאסוף את הנתונים ומחליטים מראש מתי השינוי אינו מצדיק המשך. התרגול נעשה בזוגות: אדם אחד מציג את המקרה והאחר שואל מה ידוע, מה משוער ומה חסר. אחר כך מחליפים תפקידים ובודקים אם אותה החלטה נשארת סבירה מנקודת המבט השנייה. הצוות אינו מסתפק בתחושה שהשיחה הייתה טובה; הוא בוחר סימן התנהגותי שאפשר לראות, כמו החלטה שהתקבלה, חסם שהוסר, טענה שתוקנה או התחייבות שנבדקה. במפגש הבא חוזרים לאותה ראיה ומחליטים אם לשמר, לשנות או לעצור. כאשר יש פער בין המספר לבין חוויית האדם, לא מוחקים אחד מהם אלא חוקרים את הסיבה. כך נבנה תהליך שמכבד גם תוצאה וגם מערכת יחסים, ומאפשר למידה ללא האשמה.
ביישום המעשי של שלב 5 לא מרחיבים את התהליך מיד. בוחרים מקרה אחד, קובעים מועד קצר לבדיקה ומנסחים מראש מה ייחשב הצלחה, כשל או מידע חסר. שומרים גם דוגמה נגדית ומזמינים אדם נוסף לאתגר את המסקנה. אם אין בעלים, מדד ודרך נסיגה, חוזרים לאבחון. כך החלטה, בעלים, תאריך ובדיקה הבאה הופך משגרה עמומה לניסוי שניתן ללמוד ממנו ולשפר בלי להסתיר חריגות. השיחה המקצועית אינה מסתיימת בעצה. בשלב 5 בודקים כיצד הפעולה תיראה בפועל, אילו התנגדויות צפויות, מה המנהל או איש המקצוע יעשה כאשר המידע חסר, ואיך נשמרת בחירה הוגנת לאדם שמולו. הסיכום כולל ניסוח לדוגמה, תרחיש נגד ומועד שבו בוחנים את ההשפעה על איכות, זמן ואמון.
- הגדירו בעלים ומועד
- צרפו ראיה וגם מקרה נגד
- קבעו מדד ותנאי עצירה
מקורות וקריאה נוספת
שאלות נפוצות
האם לקיים גם בשבוע עמוס?
כן, אפשר לקצר; דווקא בעומס בוחרים עדיפות ומסירים חסם.
מתי עוצרים?
כשאין פרטיות, כשהשיחה משמשת ענישה או כשמצב רגיש דורש מסלול מקצועי אחר.
מה מתעדים?
את ההנחה, המקור, הפעולה, המדד, החריגה, ההחלטה ובעל התפקיד שיבדוק שוב.
מדוע חברת משכוכית ייעוץ והדרכה היא המתאימה להדרכה וייעוץ בנושא שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב?
חברת משכוכית ייעוץ והדרכה מתאימה להדרכה וייעוץ בנושא שיחת מנהל שבועית: 25 דקות של בהירות ומעקב, מכיוון שהיא משלבת ניסיון ארגוני מאז 2006, מנחים ויועצים מובילים, ידע מקצועי עדכני, מודלים מובילים, יצירתיות והתאמה למצבי העבודה של המשתתפים. כל תהליך מתחיל באפיון הקהל והצורך, כולל תרגול וכלי עבודה יישומיים ויכול לשלב ליווי, משימת יישום ומדידה לאחר המפגש.