איך מתמודדים עם ריבוי תרבותי בארגון?



איך מתמודדים עם ריבוי תרבותי בארגון?

איך אפשר לנצל את השוני התרבותי בחברה לטובת הארגון?

סוגיית השונות התרבותית מעסיקה ארגונים בכל העולם ומקבלת תוקף משנה בחברה הישראלית, המורכבת, ברובה, מחברות וקבוצות מהגרים. בארגון, כאשר ישנה משימה, לחץ של עבודה וממונים, פעמים רבות שונות בין אנשים מקשה ויוצרת מתחים שמשפיעים על התנהלות הארגון ותפוקותיו. יחד עם זאת, בחברה הישראלית זהו מצב כמעט בלתי נמנע, והשאלה הגדולה היא – איך מתמודדים עם ריבוי תרבותי בארגון? או יותר מכך – האם ניתן לייעל את השונות למשאב חיובי בארגון?

שנים כבר מבינים כי רעיון "כור ההיתוך" הבן-גוריוני הוא הרסני ודורסני. זהו שיח היררכי, שאינו נותן לגיטימציה לאחר. בשנות ה-80 הדיון עבר לשיח על "רב תרבותיות" – הבנה והכרה בכך שיש תרבויות שונות ונתינת לגיטימציה לכל תרבות להתקיים לצד תרבות אחרת, תוך כבוד והדדיות. כיום, ההבנה היא כי גם שימוש במושג רב תרבותיות הוא נורמטיבי וערכי שקורא למתן לגיטימציה ושוויון לכל תרבות, לעיתים גם על חשבון תרבות אחרת. בנוסף, "רב תרבותיות" ממתג אנשים תחת קטגוריה תרבותית אחת ומקשה על הסתכלות מורכבת יותר של אדם. כלומר, רב תרבותיות מסתכל על עובדים בארגון כ"רוסי", "דתי", "ערבי" וכו' ולכן צריך יהיה לכבד את המנהגים, הערכים וה"תרבות" של קבוצה אתנית זו, אך מתעלם ממרכיבים זהותיים אחרים של אותו עובד בארגון. לכן המעבר היום הוא לשיח על ריבוי תרבותי – מונח תיאורטי המתאר את המצב ולא קורא לאידיאולוגיה של נורמטיביות וקבלה תרבותית.

איך כל זה רלבנטי לארגון?

אין דבר כזה תרבות אחת.

ארגונים היום משקיעים משאבים רבים בהכשרת צוות ובגיוסו על מנת שיתאים באופן המרבי לתרבות אליה מכוון הארגון את עיסוקו. כלומר, ארגונים מזהים את נוכחותן של תרבויות מגוונות, אך עדיין ממשיכים לתפוס גבולות תרבותיים כקבועים, עקביים ואחידים. דוגמאות לכך אנחנו מוצאים כאשר ארגונים ממנים מנהלים מקומיים בסניפים שלהם בעולם או כאשר ארגון רוצה לפנות למשל לשוק האמריקאי ומחפש אנשים "משם" ש"מכירים את השפה ויודעים איך לדבר עם האמריקאים" (כמובן שהכוונה אינה לשפה במובן המילולי של המילה אלא לזה התרבותי).

הרעיון שבבסיס ההכרה הבין-תרבותית הוא נכון, אולם ארגונים שוכחים פעמים רבות כי אותו מנהל מקומי מושפע גם מהמנהלים הבינלאומיים של החברה והסטנדרטים אותם הארגון מכתיב. גם איש השיווק האמריקאי שפונה לשוק ממנו הוא בא, יושב לרוב במשרד בארץ ומושפע מתרבות הארגון והתנהלותו הישראלית.

לכן, טעות היא לחשוב כי בעולם הגלובלי של ימינו, ניתן להסתכל על עובדים בארגון כבעלי תרבות אחת. עובדים בארגונים היום הם בעלי תרבויות מרובות ומשולבות ("ישראלית"-"אמריקאית" או שילוב של תרבות המקום יחד עם התרבות הארגונית שמכתיב הארגון הבינלאומי וכו'). תרבויות נפגשות כל הזמן ויש השפעה של תרבויות האחת על השנייה. ארגונים צריכים ללמוד לייסד תקשורת בין תרבותית יעילה על ידי זיהוי ההבדלים והשונות בין התרבויות. ברגע שמבינים את המורכבות התרבותית ניתן לדעת ביתר קלות כיצד לגשר על הפערים הקיימים.

חתיכה אחת או פאזל של זהויות

אין מומחה יותר מהישראלי הממוצע לזיהוי תרבויות ולתיוג אנשים. על פי מבטא, מראה, אזור מגורים וכו'. אנחנו ממוקצעים בשיוך של אנשים לקבוצות בחברה הישראלית. בארגונים, אמנם האלמנט המקצועי עומד במקום הראשון, אבל גם הוא מושפע תמיד מתרבות התיוג הישראלית. יחד עם זאת דווקא בארגונים, בגלל העובדה שזה המקום שאנשים מבלים בו את רוב שעות ימיהם, זה מקום בו יש לחץ, ציפיות, קשיים, משימות וכו' צריך עוד יותר להיזהר מתיוג מידי. פעמים רבות ארגונים "מתייגים" גם מתוך כוונה טובה שבאה להתחשב בתרבות של אותו עובד, אך גם תיוג זה יכול להיות לא אפקטיבי או להרוס במידה והעובד לא מעוניין להיות מתויג כשייך לקבוצה מסוימת.

למרות הנטייה לשייך אנשים לקטגוריות, יש לזכור כי כל אדם יכול להיכלל תחת מספר קטגוריות בו זמנית. השילוב של הזהויות השונות של אדם הן מה שמייחד אותו כאינדיבידואל ולעיתים התיוג הראשוני פוגע בפרט ובייחודו. כלומר, העובד ה"דתי" הוא גם "מהנדס" כמו מהנדסים אחרים בארגון, הוא גם אבא, חובב כדורגל מושבע ועוד. יתכן שבארגון ההזדהות של עובד זה היא בעיקר עם מחלקת המהנדסים והוא אינו מרגיש שלזהותו הדתית יש השפעה על עבודתו. אותו דבר עם הטכנאי ה"רוסי", אשת השיווק ה"ערביה" או כל עובד אחר.

חנות למנהלים:

מלבד האלמנט התרבותי, ישנם אלמנטים וקטגוריות נוספים המשפיעים על התנהלותם של העובדים בחברה. קטגוריות אלו פעמים רבות באות לידי ביטוי באופן משמעותי יותר מהקטגוריות התרבותיות ומוסיפות רבדים ואולי הסברים להתנהגויות של העובדים. הטעות היא שארגונים רבים נוטים להטיל את ההסבר ההתנהגותי על ההיבט התרבותי. לא מעט אנחנו שומעים משפטים כמו – "הרוסים האלו מסתגרים בתוך עצמם ולא מסתכלים החוצה" או "תיזהר מהמרוקאי הזה הוא חמום מוח" וכו,. בארגון נוח לייחס את ההתנהגות לתרבות של העובד. אולם, אם ארגון ישכיל ללמוד את העובד ואת מרכיבי הזהות השונים שלו , הוא ימצא כי התנהגות מסוימת של עובד יתכן ונובעת דווקא ממקור אחר (תסכול בעבודה, אכזבה עצמית, בעיה עם הממונה עוד) ולא מהיותו מרוקאי, רוסי או כל דבר אחר.

- לימדו להסתכל על עובדים ראשית כאנשים. זיכרו – אומנם יש בזהותם מאפיינים של תרבות אחרת, אך זהותם אינה מתבססת רק על זהות זו.

איך עושים את זה? מילת המפתח היא "הכרה"

זהות היא תוצר תרבותי של דיאלוג עם אחרים משמעותיים הדיאלוג המתמשך הוא זה המעצב את התרבות והזהות. לכן, אם נדע להכיר – לא רק to know אלא גם to recognize נוכל לגרום לעובדים תחושת נוחות וסיפוק גדולים יותר.

לאנשים חשוב להדגיש את הייחודיות והאינדיבידואליות שלהם. לכן, בארגונים חשוב לנתק אנשים מהזהות הקבוצתית שלהם. במצב כזה, עובדים יכולים לבחור אלו זהויות הם רוצים להביא לחברה ומה הם מעוניינים להבליט. במידה ותתאפשר הבלטה של האינדיבידואליזם על רבדיו, לא בהקשר של תרבות, זהויות אחרות יוכלו לבוא לידי ביטוי והחברה כולה תוכל להרוויח מכך.

- תיוג יכול להיות הרסני – תנו לעובד להחליט איזו זהות הוא מעוניין להבליט בארגון.

ומה אחרי הכרה? לדעת לעשות שימוש בשונות!

פעמים רבות אנחנו מוצאים שבארגונים קיימת הכרה בשונות, אך הארגון לא יודע כיצד ניתן להשתמש בה לטובתו. ארגונים טועים לחשוב כי היתרון בשונות הוא בכך שאנשים שונים מביאים נקודות מבט וחשיבה שונות ובכך תורמים ידע בעיקר בכדי להבין את בני הקבוצה ממנה הם באים. חשוב להבין כי היתרון העיקרי של שונות במקום עבודה הוא ביכולתה להביא לתוצרים חיוביים מתוך האינטראקציה הקיימת בקבוצה עצמה. התוצרים הם לא רק מדידים, אלא גם התפתחותיים כמו לימוד, גמישות, פתיחות, צמיחה ארגונית ואישית ועוד.

ארגונים מפסידים משאב יקר אם הם נוקטים בעמדה של ניסיון "ליישר" עובדים לתרבות הרווחת בארגון או מניחים לעובדים להתנהל בתרבותם הם מבלי לנסות ללמוד ולהשתמש במה שיש לתרבויות השונות של העובדים להציע.

אנשים מטבעם הם יצורים שחושקים באישור חברתי מכיוון שהוא גורם להם לחוש ידועים ומובנים. אנשים מחפשים הסכמה או "הכרה" בכדי לחזק את תפיסתם העצמית. ההכרה תצופה להגיע מתוך הקבוצה בה הם נמצאים או בוחרים להיות. ברגע שאנשים חשים שמכירים בהם ומבינים אותם, הם מרגישים מזוהים יותר עם הקבוצה, המוטיבציה לשתף פעולה עם הקבוצה עולה וכתוצאה מכך הדבר מאפשר להם להביע רעיונות יצירתיים ולבוא לידי ביטוי באופן חופשי יותר. למעשה ככל שהרושם שמקבלים חברי הקבוצה זה על זה חיובי יותר, כך נוצרת אינדיבידואליזציה רבה יותר (והפחתת הקטגוריזציה), דבר שמביא לתחושת מיצוי עצמי גבוהה יותר של הפרט.

תחושת מיצוי זו תביא גם לחיזוק הזהות הקבוצתית – הארגונית. ברגע שמטשטשים את התת תרבויות הקיימות בארגון ומתייחסים לעובדים כאינדיבידואלים בעלי זהויות רבות, הזהות התרבותית שלהם מטשטשת ומשאירה מקום לחיזוק הזהות הארגונית הכללית. העובדים מרגישים מוערכים יותר בארגון וחשוב להם לתת מקום בזהותם לארגון עצמו. לכן, טיפוח תרבות קולקטיבית בקבוצות מגוונות בארגון יחד עם עידוד אינדיבידואליזציה יכולה להקטין את בולטות ההבדלים הקטגוריים ואת רמות הקטלוג בין אנשי הקבוצה.

  • נסו להחליף את החלוקה התרבותית בארגון לתחושה של קולקטיביות ארגונית.
  • שימוש ברושם חיובי שמעלה את האינדיבידואליזציה בקבוצה נותן תחושת מיצוי עצמי טובה יותר שמשפיעה על תפוקת העובד ויחסו לסביבה
  • אכפתיות מופגנת מצד הנהלת החברה לנושא השונות התרבותית יכולה להתחיל את השינוי שיביא לשימוש בשונות זו כמשאב.

חנות למנהלים:

טיילור, צ'רלס (2003 [1989]) "הפוליטיקה של ההכרה". בתוך: נחתומי אהד (עורך). רב תרבותיות בראי הישראליות. ירושלים: מאגנס.

Ferdman, Cultural Identity and Diversity in Organizations: Bridging the gap Between Group Differences and Individual Uniqueness. In: Chemers et al. (eds.) Diversity in organizations: new perspectives for a changing workplace. 37-61.

Shimoni, Baruch and Bergmann, Harriet. 2006. "Managing in a Changing World: From Multiculturalism to Hybridization – The Production of Hybrid Management Culture in Israel, Thailand, and Mexico".Academyof ManagementPerspective, August: 76-89.

Swann, W. B, J. I Polzer, D. C Seyle and Jin Ko, S. 2004. Finding Value in Diversity: Verification of personal and social Self- Views in Divers Groups. In: Academyof ManagementReview. Vol. 29. no. 1. pp. 9-27

Thomas, David A. and Ely, Robin J. 2001. "Culture Diversity at Work: The effect of Diversity Perspectives on Work Group processes and Outcomes". Administrative Science Quarterly, June: 229-273